Bauman, Zygmunt. La Sociedad Sitiada. 1a ed. 4ª reimp. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica, 2007

 “En el momento en que el Estado abandonó su pretensión de monopolizar las coerción legítima, y la coerción administrada por él perdió su puesto de privilegio entre los muchos tipos de coerción (con grados variables, pero por definición discutibles, de legitimidad) que operan en dos campos de batalla separados pero mutuamente dependientes –como son el ciberespacio y las políticas de vida-, la identificación de la “sociedad” con el Estado- nación perdió buena parte del carácter manifiesto que había presentado en el pasado. Lo mismo ocurrió, de hecho, con la identificación de la “sociedad” con cualquier tipo de conjunto de “estructuras” complejo aunque coherente. Hoy en día, se requiere de un gran esfuerzo de imaginación para pensar una “realidad social” administrada y conducida por agencias corpóreas, de existencia tangible, o bien por sus réplicas fantasmales, como los “síndromes de valor” o el “ethos de la cultura”. El trazado de los límites de las “totalidades” autosuficientes y autogeneradas que permitiría postular la existencia de estructuras desafía hoy la imaginación”. (Pág. 21)

Redorta, Josep. El Poder y sus Conflictos o ¿Quién puede más?. Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica, 2005.

 “Aunque es evidente que el poder produce influencia, ésta es también una forma más sutil de poder. De esta manera, podemos considerar un continuo entre influencia y poder o viceversa. Una definición más precisa de influencia podría ser: «El conjunto de procesos a través de los cuales, durante las interacciones sociales o simbólicas, los individuos y los grupos forman, difunden y modifican sus modos de pensamiento y acción»”.

“Los mayores fenómenos que encontraríamos al hablar de influencia serían la formación de normas sociales, la conformidad, el cambio de actitudes, la persuasión, la condescendencia, la influencia social minoritaria y la polarización de grupos”.

“La influencia no deja de ser una forma muy especial y no coercitiva de poder. Históricamente, los primeros intentos de estudiar la influencia partieron de la sugestión hipnótica. De forma resumida, la influencia se puede pensar como el estudio de tres procesos básicos: la normalización (generación de normas), la conformidad (aceptación de estas normas) y la innovación (nueva generación de normas que cambian las anteriores)”. (Pág. 57)

Lederach, John Paul. La imaginación moral. El arte y el alma de construir la paz. 1a ed.  Colombia: Grupo Editorial Norma, 2008

“Históricamente, ha existido una tensión más bien encubierta entre dos escuelas de pensamiento en este campo, que he visto que se insinuaba en cierto número de conferencias y en alguna pregunta desde el auditorio a algún orador tras su discurso central: ¿Es la construcción de la paz un arte o una técnica? Al respecto, han aflorado discusiones entre quienes creen que responder al conflicto y construir el cambio social es fundamentalmente una técnica aprendida y quienes lo contemplan como un arte. La imaginación moral entra con una visión distinta: la construcción del cambio social en escenarios de conflictos muy arraigados requiere de ambos. Pero la evolución hacia la profesionalización, la orientación hacia lo técnico, y la gestión del proceso en resolución de conflictos y construcción de la paz han eclipsado, subvalorado y, en demasiadas ocasiones, olvidado el arte del proceso creativo. Este libro, como recopilación de conversaciones sobre cómo podríamos reencontrar el camino hacia el arte, meollo de la cuestión. No contemplo el arte, meollo de este tema, como un correctivo menor a un sistema por lo demás sano, que requiere un cambio en la visión del mundo. Por ello, voy a proponer que, como profesionales del conflicto, tenemos que ir más allá de lo secundario, de prestar un pírrico servicio, para alcanzar la médula y el alma del cambio constructivo. Tenemos que prever nuestro trabajo como un acto creativo, más cercano al esfuerzo artístico que al proceso técnico. Esto no niega jamás la destreza y la técnica. Pero sí sugiere que el manantial, la fuente que da vida, no se encuentra en el andamiaje de apoyo, el detallado conocimiento de sustancia y proceso, ni en la parafernalia que acompaña a cualquier esfuerzo profesional, sea artístico, político, económico o social. El manantial se encuentra en nuestra imaginación moral, que definiré como la capacidad de imaginar algo enraizado en los retos del mundo real pero a la vez capaz de dar a luz aquello que todavía no existe”. (Págs. 12-13)

Friedman, George. The Next 100 Years. A FORECAST for the 21st CENTURY. 1st ed.USA: Anchor Books, 2009

“The twenty- first century will be like other centuries. These will be wars, there will be poverty, there will be triumphs and defeats. There will be tragedy and good luck. People will go to work, make money, have children, fall in love, and come to hate. That is the one thing that is not cyclical. It is permanent human condition. But the twenty-first century will be extraordinary in two senses: it will be the beginning of a new age, and it will see a new global power astride the world. That doesn't happen very often”.
“We are now in America-centric age. To understand this age, we must understand the Unites States, not only because it is so powerful but because its culture will permeate the world and define it. Just as French culture and British culture were definitive during their times of power, so American culture, as young and barbaric as it is, will define the way the world thinks and lives. So studying the twenty-first century means studying the Units States”.

“If there were only one argument I could make about the twenty-first century, it would be that the European Age has ended and that the North American Age has begun, and that North America will be dominated by the Unites States for the next hundred years. The events of the twenty-first century will pivot around the Unites States. That doesn't guarantee that the Unites States is necessarily a just or moral regime. It certainly does not mean that America has yet developed a mature civilization. It does mean that in many ways the history of the Unites States will be the history of the twenty-first century”. (Page 13)

“I have no crystal ball. I do, however, have a method that has served me well, imperfect thought it might be, in understanding the past and anticipating the future. Underneath the disorder of history, my task is to try to see the order –and to anticipate what events, trends, and techonology that order will bring forth. Forecasting a hundred years ahead may appear to be a frivolous activity, but, as I hope you will see, it is rational, feasible process, and it is hardly frivolous. I will have grandchildren in the not-distant future, and some of them will surely be alive in the twenty-second century. That thought makes all of this very real”.

“In these book, I am trying to transmit a sense of the future. I will, of course, get many details wrong. But the goal is to identify the major tendencies –geopolitical, technological, demographic, cultural, military –in their broadest sense, and to define the major events that might take place. I will be satisfied if I explain something about how the world works today, and how that, in turn, defines how it will work in future. And will be delighted if my grandchildren, glancing at this book in 2010, have reason to say, “Not half bad”.

Canton, James. The Extreme Future. The Top Trends that will reshape the world in the next 20 years.  USA: Plume, 2007

 “Wake up, America. Wake up, Europe. Wake up, Asia. China is rising. The Dragon is dancing. Can you dance? If there were ever a time to wake up to the sheer power of China's population, buying power, energy needs, consumer demands, and eventual military strength, that time is NOW. This is your wake-up call, and it will not be pretty. We will all have to learn to adapt, change and, well, dance. We all need to wake up and learn to better understand how the future of China will shape our world. This is a future fast touching everyone on the planet, and the implications are huge. As china rises, the evolutionary needs of two billion people in a few scant years will reshape markets, competition, and trade on a scale we can only imagine. Trillions of dollars of wealth will be traded, exchanged, and moved from West to East. Computers for two billion, make it now! How do you feed two billion people? Quickly. Get ready for change on a scale that redefines everything”. (Page 301)

 
“On my recent trip, it all became so clear to me. After the Cold War Russia's model of a managed society was dead. The Chinese watched and learned. The Chinese leaderships, primarily Deng Xiaoping, supported the opening of the economy to the world and the growth of capitalism. This was first tried as an experiment and then implemented as a national policy. He had a long-term vision for his people, the only vision. This was the pivotal point in China's history because when he looked upon the social progress that came from private ownership and capitalist transform the Chinese society for the better. His historic comment, “Go faster”, gave permission to a new generation of Chinese leaders and citizens to embrace capitalism. The Chinese version, that is, state-supported capitalism. Cities sprung up overnight. Government-owned businesses were sold. People could exercise simple freedoms and become modest traders in a once-secretive society, formerly built on fear and dogma and now arranged around profit and ingenuity. Capitalist China was born. This sample act, this bold brilliance, has set the stage for transformation of China”. (Page 305)

 
“At the same time, there is another side to innovation in China. It is clear from numerous data sources that China leads the world in intellectual-property piracy. From cell phones to software, automotive parts to drugs, music to movies, Nike sneakers to designer watches, China rules piracy world with knockoffs. How this came to be is an interesting example of innovation run amok. China's excellent design and manufacturing capacity, so precise as to fool even the brand owners themselves, has gone lawless. In all fairness, China's leaders are saying they are looking into correcting the piracy problem, but it so ingrained and immensely profitable that it is hard to destroy. The irony is that some major companies, such as Levi Strauss, the makers of blue jeans, have closed down operations in China because the knockoffs being made were equal to if not better than the real, famous 501 jeans. This is not unusual. Quality of manufacturing isn't the problem. The inability or immaturity of the Chinese legal system to provide the rule of law and patent, protections necessary to protect trademark, patent, and copyright holders, is the problem”. (Page 309)

Wikström, Owe. El elogio de la lentitud. La promesa de una vida sin prisa. Colombia: Grupo Editorial Norma, 2005

“Al sentarse en el metro, cada vez más personas leen un libro o escriben algo en borrado. Puede ser que el interés creciente por la lectura y la escritura sea un síntoma de la necesidad poco valorada de alejarnos de lo que nos rodea y tomar un aliento existencial. La lectura exige concentración y a la vez da calma, y leer nos abre la posibilidad de visitar mundos ficticios en los que no nos acosa ningún correo electrónico y ningún teléfono celular. Leer algo en voz alta, para nosotros mismos o para el otro, nos ayuda a encontrar coherencia y sentido; escribir nuestros pensamientos en un diario es una manera de aclarar las ideas que uno tiene sobre sí mismo… Yo escribo para recordar lo que pienso”.

“El elogio de la lentitud no es un texto de divulgación científica sobre el estrés, la sociología de la prisa o la psicología de las preguntas existenciales. De esto ya hay suficiente. Es, más bien, una colección de reflexiones y observaciones acerca de viajes internos y externos, principalmente los viajes hacia nosotros mismos. “El viaje más largo/es el viaje hacia el interior/pues aquél que escoge su destino/aquél que emprende el camino/hacia su propia profundidad/(¿existe realmente la profundidad?)/está por fuera de los demás/incluso cuando se encuentran entre ellos”, escribió Dag Hammarskjöld en Señales en el camino. La necesidad de calma y de seriedad profunda, así como el deseo de disfrutar la vida y los paseos sin propósito, parecen hoy más apremiantes que nunca”. (Pág. 5)

Gladwell, Malcolm. La Clave del Éxito. 1a ed. Buenos Aires: Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara,  2007.

 “La clave del éxito es la biografía de una idea. Se trata de una idea muy sencilla: consiste en pensar que la mejor forma de entender los cambios misteriosos que jalonan nuestra vida cotidiana… es tratarlos como puras epidemias. Las ideas, los productos, los mensajes y las conductas se extienden entre nosotros igual que los virus”. (Pág. 15)

“Estas tres características (una: la capacidad de contagio; dos: que pequeñas causas tienen grandes efectos; y tres: que el cambio no se produce de manera gradual, sino dramáticamente, a partir de cierto momento) son los mismos tres principios que definen cómo se extiende el sarampión en el aula de un colegio o cómo ataca la gripe cada invierno. De las tres, la última (la idea de que las epidemias pueden iniciarse o acabarse de manera drástica) es la más importante, pues da sentido a las otras dos y nos permite comprender cómo tienen lugar hoy los cambios sociales. Ese momento concreto de una epidemia a partir del cual todo puede cambiar de repente se denomina tipping point, que en español se puede traducir por punto clave o punto de inflexión”. (Pág. 17)

“Una de las cosas que me llevaron a escribir La clave del éxito es el misterio del boca a boca, un fenómeno cuya importancia todo el mundo parece reconocer, aunque nadie sabe muy bien cómo definirlo. Ésta es la cuestión de la que más me han hablado los lectores a lo largo de este año, y sobre lo que más he pensado. Lo que ahora me resulta evidente- aunque no lo era cuando escribí La clave del éxito –es que estamos a punto de entrar en la época del boca a boca, y que, paradójicamente, toda la sofisticación y la tecnología de punta y el acceso ilimitado a la información de la Nueva Economía va a llevarnos a depender más de algunos tipos de contacto social muy primitivos. Depender de los conectores, los mavens y los vendedores natos es la manera que tenemos de afrontar la complejidad del mundo moderno”. (Pág. 285)

Hamel, Gary & Prahalad, C.K. Compitiendo por el Futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. 2da reimpresión. Barcelona: Editorial Ariel S.A., 1999

 “Nuestro mensaje es sencillo: no basta con que una empresa consiga ser más pequeña, mejor y más rápida, con todo lo importantes que sean estas tareas; una empresa también debe ser capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales y de reinventar su sector. En suma, una empresa también debe ser capaz de volverse diferente. De la misma manera que algunas empresas han conseguido ser más pequeñas más deprisa de lo que han conseguido mejorar, otros han conseguido mejorar sin volverse muy diferentes”. (Pág. 34)

“El razonamiento lógico es sencillo: para ejercer el liderazgo, una empresa debe reinventar, en última instancia, el liderazgo; para reinventar el liderazgo, debe reinventar, en última instancia, su sector; y para reinventar su sector, debe regenerar, en última instancia, su estrategia. Para nosotros, la tarea primordial de los altos directivos es reinventar los sectores y regenerar las estrategias, no reingeniar los procesos”. (Pág. 39)

 
“En suma, ¿qué hace falta para llegar el primero al futuro? En términos generales, cuatro cosas: 1) comprender los elementos diferenciales de la competencia por el futuro; 2) buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas; 3) ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba abajo para lo que puede ser un largo y arduo viaje hacia el futuro; y 4) ser capaz de ir más de prisa que los competidores y de ser el primero en llegar al futuro, sin correr innecesarios riesgos”. “Estas cuatro cosas llevan implícita una visión de estrategia muy diferente de la que existen en muchas empresas. Es una visión de la estrategia que reconoce que una empresa debe desaprender una parte de su pasado para poder encontrar el futuro. Es una visión de la estrategia que reconoce que no es suficiente colocar a la empresa en una posición óptima dentro de los mercados existentes; el resto consiste en traspasar la niebla de la incertidumbre e imaginar de antemano cuál será el paradero de los mercados del futuro. Es una visión de la estrategia que reconoce la necesidad de algo más que una planificación anual incrementalista; lo que se necesita es una arquitectura estratégica que proporcione un plano para construir las competencias necesarias para dominar los futuros mercados. “Es una visión de la estrategia que está menos interesada en conseguir un ajuste perfecto entre los objetivos y los recursos y más en crear objetivos extensos que reten a los empleados a alcanzar lo aparentemente imposible. Es una visión de la estrategia que es algo más que la distribución de los recursos escasos entre proyectos rivales; una estrategia es el intento de superar las limitaciones que imponen los recursos buscando una manera creativa e interminable en apalancamiento de los recursos que sea mejor”. 

“Es una visión de la estrategia que reconoce que las empresas no sólo compiten dentro de los límites de los sectores existentes, sino que compiten para configurar la estructura de los futuros sectores. Es una visión de la estrategia que reconoce que la competencia por el liderazgo en los productos y que concibe la empresa como una cartera de competencias, así como una cartera de negocios”. (Págs. 43-44)

Lipovetsky, Gilles. La felicidad paradójica. Ensayo sobre la sociedad del hiperconsumo. 1a ed. Barcelona: Editorial Anagrama S.A., 2007

“Del consumidor sometido a las coerciones sociales del standing se ha pasado al hiperconsumidor al acecho de experiencias emocionales y de mayor bienestar (mieux- être), de calidad de vida y de salud, de marcas y de autenticidad, de inmediatez y de comunicación”. (Pág. 10)

 
“El hiperconsumidor ya no está sólo deseoso de bienestar material: aparece como demandante exponencial de confort psíquico, de armonía interior y plenitud subjetiva y de ello dan fe el florecimiento de las técnicas derivadas del Desarrollo Personal y el éxito de las doctrinas orientales, las nuevas espiritualidades, las guías de la felicidad y la sabiduría. El materialismo de la primera sociedad del consumo ha pasado de moda: actualmente asistimos a la expansión del mercado del alma y su transformación, del equilibrio y la autoestima, mientras proliferan las farmacopeas de la felicidad. En una época en que el sufrimiento carece totalmente de sentido, en que se han agotado los grandes sistemas referenciales de la historia y la tradición, la cuestión de la felicidad interior vuelve a estar «sobre el tapete», convirtiéndose en un segmento comercial, en un objeto de marketing que el hiperconsumidor quiere tener a mano, sin esfuerzo, enseguida y por todos los medios. La creencia moderna de que la abundancia es una condición necesaria y suficiente para la felicidad humana ha dejado de dar frutos: falta saber si la reinvidicación de la sabiduría no comportará a su vez una ilusión de otro género. ¿Está el hiperconsumidor, por el hecho de recuperar la dimensión del «ser» o la espiritualidad, más adentrado que sus predecesores en la vía de la felicidad? (Pág. 11)

“En la sociedad de consumo hay algo más que la elevación rápida del nivel de vida medio: el clima de estimulación de las vacaciones, la sexualización de los signos y los cuerpos. Es un tipo de sociedad en el que la seducción reemplaza a la coerción, el hedonismo al deber, el gasto al ahorro, el humor a la solemnidad, la liberación a la represión, el presente a las promesas del futuro”. (Pág. 31)

Arellano Gault, David. Gestión Estratégica para el Sector Público. Del pensamiento estratégico al cambio organizacional. 1a ed. México: Fondo de Cultura Económica, 2004

“El pensamiento estratégico se separa de la concepción clásica de la planeación, pues ésta buscaba alcanzar una meta preconcebida por caminos eficientes y óptimos. Para la estrategia no existen caminos óptimos ni se identifican todas las variables. Las realidades y sus estructuras posibles son creadas y construidas por agentes sociales, constituyendo así diversos espacios-tiempos socioculturales y políticos. En términos sociológicos, la estrategia es una forma de racionalidad instrumental que niega su fuente medios-fines en aquello que la simplifica, aceptándose en un espacio de complejidad. Desde este punto de vista, la estrategia es una decisión racional que busca robarle espacios, desde la racionalidad instrumental, a la racionalidad comunicativa y argumentativa. (Pág. 12)

“Los DIAGNÓSTICOS han sido pensados para identificar los síntomas, mas no el problema de la situación. La ideal del diagnóstico que identifica síntomas se basa en la corrección y el control. Sin embargo, lo estratégico no se piensa en un mundo estructurado donde se pueden conocer con claridad las variables y las dinámicas de todos los factores. En este sentido, el diagnóstico estratégico es un diagnóstico sui generis, pues no es un diagnóstico de síntomas, sino un diagnóstico de problemas. Por ello, el “diagnóstico” estratégico no identifica, sino que construye realidades posibles desde el criterio de viabilidad, para encontrar el problema estratégico. Es bajo esta advertencia que este diagnóstico debe ser entendido”. (Pág.78)

Becker, Howard. Outsiders, hacia una sociología de la desviación. 1a ed. Buenos Aires: Siglo XXI Editores, 2009

“Todos los grupos sociales establecen reglas y, en determinado momento y bajo ciertas circunstancias, también intentan aplicarlas. “Esas reglas sociales definen las situaciones y comportamientos considerados apropiados, diferenciando las acciones “correctas” de las “equivocadas” y prohibidas. Cuando la regla debe ser aplicada, es probable que el supuesto infractor sea visto como un tipo de persona especial, como alguien incapaz de vivir según las normas acordadas por el grupo y que no merece confianza. Es considerado un outsider, un marginal”. (Pág. 21)

 “Las reglas sociales son la creación de grupos sociales específicos. Las sociedades modernas no son organizaciones simples en las que hay consenso acerca de cuáles son las reglas y cómo deben ser aplicadas en cada caso específico. Por el contrario, las sociedades actuales están altamente diferenciadas en franjas de clase social y en franjas étnicas, ocupacionales y culturales. Estos grupos no necesariamente comparten siempre las mismas reglas; de hecho no lo hacen”. (Pág. 34)

Arellano, David,  Cabrero, Enrique y Del Castillo, Arturo (Coordinadores). 2da reimpresión México: Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C., 2007

“Desde las corrientes sistémicas hasta las técnicas de reingeniería se ha buscado transformar las estructuras organizativas de los gobiernos, obteniéndose, en el mejor de los casos, resultados poco concluyentes y desarticulados”. (Pág. 6)

“La teoría y disciplina de la administración pública, en muchos sentidos, se formó como un continente teórico y práctico desde el argumento clásico de la “modernidad”: la separación Estado-sociedad civil y un cuerpo de funcionarios profesionales responsable de la instrumentación, quienes se constituían en la “correa de transmisión” entre tales entes “abstractos”, con una particularidad legal claramente establecida que les daba su esencia y su posibilidad”. (Pág. 9)

“La gestión pública como disciplina ha constatado con claridad que la teoría de la burocracia y el enfoque político clásico no le son suficientes y que deben encontrarse nudos analíticos alternativos que permitan entender la acción de sus  diversos agentes y su interrelación”. (Pág. 10)